一般而言，传统企业的成长可以划分为三个阶段。分别是初成长、快成长和再成长三个阶段。
在“初成长阶段”，传统企业大体上理顺股权，廓清主业，初步明确发展战略，同时初步推进管理制度化、规范化，实现了规模起步。
在“快成长阶段”，在中国经济持续高速增长的背景下和自身的变革努力下，相当多的传统企业实现了脱胎换骨般的发展。在这个阶段中，企业纷纷利用资源聚集与政策支持的良机，迅速壮大规模，快速提升资产总量，以流程驱动、风险控制为标志的规范管理日益步入正轨，相当一部分完成了上市扩张。
在前两个阶段的发展过程中，相当多传统企业能够根据商业环境制订合理的成长战略，跑赢了过去十年。在过去的十年间，一系列重要假设成为企业家们战略制订的基本前提：
第一，
第二，相对国际竞争对手而言，人力资源的低成本优势将持续保持，劳动力的供应持续充沛，同时原材料价格供给不会出现剧烈变动；
第三， 由于对于资源和市场的控制，以及管制政策的限制，出现替代者的可能性很小；
第四， 提高资产规模、客户规模与收入规模始终是保持竞争优势的重点所在
在过去十年间，以上的假设基本都是正确的。但是未来呢？
正如历史中其它一些带有变革意义的时间段，在过去十年中，中国的的商业环境发生了空前的变化，呈现出前所未有的混沌与矛盾。一方面，世界是平的，这帮助中国成为了世界工厂；而另一方面，越来越多的贸易摩擦又使这个世界充满了褶皱。一方面，中国是世界资源的耗用大国；另一方面，在众多关键资源上却缺少定价权，日益显现威胁的石油、铁矿石价格变动对于中国来说往往只能被动接受。一方面，经济总体规模膨胀；另一方面，核心技术持续受制。一方面，中国速度领跑全球，另一方面，众多东欧、南美、亚洲等新兴经济体以挑战者姿态出现。。。。。。所有的矛盾都在相互掺杂、相互影响、相互放大，使整个商业空间越来越多地积累着不确定性，不确定性商业时代已经到来。
对于中国企业来说，产业价值链的不确定性同样愈发明显，人口红利的优势正在不断削弱，煤、电、油、气供需矛盾仍然突出，基础物理设施与基础法律制度仍需完善，众多行业越来越达到了市场饱和度的天花板。企业战略模式的不确定性也日趋明显，在以移动互联网为代表的新经济时代，规模经济战略已经不再是唯一的成长路径，基于成本、价格、份额和规模等战略关键词已经越来越多地为效益、创新、平台化、可持续所替代。如果把以上的不确定性特征为区分标志，把移动互联网时代的进入作为标志性节点，有理由认为传统企业已经进入了一个全新阶段---“再成长阶段”。
传统企业的“再成长”，既不能抱残守缺地继续奉行唯一的规模经济战略轨道，这样会使传统企业在老的轨道上渐行渐远；也不能求新求异地完全变轨到新型经济轨道，这样会使传统企业的优势根基完全丧失。向新型经济轨道转轨的踌躇犹豫，会丧失未来，而简单割裂过去的冒进跳跃，也许会快速葬送今天。
但无论如何，传统企业会发现，当移动互联网进入到哪个行业，哪个行业就再也不是几个老伙计执掌了，而是必须面对一群虎视眈眈的“站在门口的野蛮人”。
